{"id":25144,"date":"2024-05-21T16:46:00","date_gmt":"2024-05-21T20:46:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/omfavnelse-af-produktive-uenigheder\/"},"modified":"2024-12-20T04:07:27","modified_gmt":"2024-12-20T09:07:27","slug":"omfavnelse-af-produktive-uenigheder","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/acquired-knowledge\/omfavnelse-af-produktive-uenigheder\/","title":{"rendered":"Omfavnelse af produktive uenigheder"},"content":{"rendered":"

En arbejdsplads, hvor der ikke er uenigheder, er ikke sund. Faktisk er det et r\u00f8dt flag. Alligevel foretr\u00e6kker de fleste af os generelt at undg\u00e5 uenigheder, og mange af os ved ikke, hvordan man er uenige p\u00e5 en behagelig m\u00e5de. Vi forbinder uenighed med konflikt, aggression, uh\u00f8flighed eller med at f\u00f8le sig utilpas og akavet. Som Amy Gallo p\u00e5peger<\/a>, er det som regel nemmere eller hurtigere p\u00e5 kort sigt at v\u00e6re enig med nogen. Hvis nogen konstant er uenige med os, er vi tilb\u00f8jelige til at betegne dem som “vanskelige”. Det betyder ikke, at der ikke findes vanskelige mennesker, for det g\u00f8r der bestemt. Nogle mennesker er uenige med “alle” det meste af tiden (det er ikke produktivt), og nogle mennesker taler ud fra en berettiget position (p\u00e5 grund af privilegier og\/eller uvidenhed). En MIT Sloan-unders\u00f8gelse<\/a> blandt 6.000 tech-medarbejdere viste, at 17,5 % af dem slet ikke siger fra over for deres ledere. Virksomhedskulturen kan v\u00e6re en hindring for at sige fra, hvilket betyder, at lederne aldrig f\u00e5r den fulde “sandhed” fra medarbejderne, hvilket f\u00f8rer til d\u00e5rlige beslutninger og\/eller beslutninger, der tr\u00e6ffes med ufuldst\u00e6ndige data. BCG taler om begrebetbeslutningsspin<\/a>, som er, n\u00e5r beslutninger “hopper rundt i virksomheden, fra gruppe til gruppe og op og ned i hierarkiet, ofte ledsaget af anmodninger om flere analyser eller muligheder.” Lyder det bekendt? Folk forlader m\u00f8der, hvor de tilsyneladende er enige om en plan, men der sker ikke noget, og ofte “er det ikke uventede faktorer, der h\u00e6mmer succesen, men kendte faktorer, som enten ikke kom frem i lyset eller ikke blev taget alvorligt.” Et andet resultat af kulturer, hvor uenighed undg\u00e5s, er, at der kan v\u00e6re en enorm forskel p\u00e5, hvordan lederne tror, det g\u00e5r (folk er engagerede og produktive), og hvordan det virkelig g\u00e5r (folk er frustrerede, stille og roligt uengagerede, og beslutninger tr\u00e6ffes i siloer). Ledere, der kun vil have gode nyheder eller meninger, der stemmer overens med deres egne, er ikke gode ledere. <\/p>\n

Fordelene ved at v\u00e6re uenige<\/h2>\n

Produktiv uenighed<\/strong>sker i et psykologisk sikkert milj\u00f8, hvor folk f\u00f8ler sig trygge ved, at andre ser tingene anderledes, og at det kan f\u00f8re til bedre resultater at tale om forskellige synspunkter. Det kan v\u00e6re meget gavnligt for mennesker og de virksomheder, de arbejder for:<\/p>\n

Kreativ friktion.<\/strong>N\u00e5r du har flere perspektiver i spil, kan den friktion hj\u00e6lpe dig med at n\u00e5 frem til l\u00f8sninger, der er bedre gennemt\u00e6nkt. Du kan forvente at blive bedre til at afb\u00f8de risici og f\u00e5 en h\u00f8jere innovationskvotient. Det vil ogs\u00e5 f\u00f8re til nogle gode hypoteser, der skal testes. <\/p>\n

Muligheder for l\u00e6ring og v\u00e6kst.<\/strong>Vi kan l\u00e6re i situationer, hvor vores ideer bliver udfordret. Uenigheder er en mulighed for at blive bedre til at lytte til andre, indarbejde feedback og udvikle nye m\u00e5der at interagere med kolleger og ledere p\u00e5. <\/p>\n

Bedre arbejdsrelationer.<\/strong>Det virker kontraintuitivt, men vi kommer ofte t\u00e6ttere p\u00e5 hinanden efter at have arbejdet os igennem en konflikt med en kollega (s\u00e5 l\u00e6nge synspunktet er, at man kom igennem en produktiv uenighed og kom ud p\u00e5 den anden side). St\u00f8rre arbejdsgl\u00e6de.N\u00e5r<\/strong>du er tryg ved og sikker p\u00e5, at du kan udtrykke uenighed og stadig v\u00e6re “okay” p\u00e5 arbejdet, vil du sandsynligvis v\u00e6re mere tilfreds med din arbejdssituation. Der er en f\u00f8lelse af, at alle er i stand til at bidrage til den samlede pr\u00e6station.<\/p>\n

Mere inkluderende arbejdsmilj\u00f8.<\/strong>At omfavne mangfoldighed betyder mere produktiv uenighed og mindre enighed (og det er en god ting). Konflikter mellem ideer eller perspektiver fremmer kreativitet og produktivitet samt gennemsigtighed. <\/p>\n

Udfordringerne ved at g\u00f8re uenigheder produktive<\/h2>\n

Lederskabscoach Lynn Harris kalder produktiv uenighed for “grundl\u00e6ggende for teamets og organisationens pr\u00e6stationer”.<\/a> Uden den vil det v\u00e6re sv\u00e6rt for teams at opn\u00e5 de resultater, de \u00f8nsker. Nogle af udfordringerne ved produktiv uenighed er:<\/p>\n

Vores hjerner.<\/strong>Kamp- eller flugtreaktioner kan blive udl\u00f8st, fordi vi oplever uenigheder som trusler. Vi reagerer m\u00e5ske ved at g\u00e5 i forsvarsposition eller undg\u00e5 det for enhver pris. <\/p>\n

Sociale normer.<\/strong>Sociale normer fremmer vores pr\u00e6ference for at undg\u00e5 konflikter og uenighed. Virksomhedskulturen kan forst\u00e6rke disse normer for at kunne bev\u00e6ge sig hurtigt eller for at opn\u00e5 f\u00e6lles m\u00e5l og handlinger. Omvendt l\u00e6rer sociale normer os ogs\u00e5, at der vil v\u00e6re en vinder og en taber. Det er en anden grund til, at folk m\u00e5ske helt undg\u00e5r uenighed, is\u00e6r hvis de tror, at de vil “tabe”. Negativitetsbias.Vi<\/strong>holder fast i negative f\u00f8lelser\/tanker meget h\u00e5rdere og l\u00e6ngere end behagelige eller neutrale. N\u00e5r det drejer sig om uenigheder, forventer vi, at resultatet eller oplevelsen bliver mere negativ, end den sandsynligvis bliver. Harris siger, at du skal sp\u00f8rge dig selv: “Hvis det var mig, ville jeg s\u00e5 \u00f8nske sandheden, og ville jeg v\u00e6re i stand til at tage den?” Hvis det er sandt for dig, s\u00e5 er det sikkert ogs\u00e5 sandt for andre. <\/p>\n

Erfaring.<\/strong>For nogle af os er produktiv uenighed en f\u00e6rdighed, der skal udvikles. Ledere kan hj\u00e6lpe med at skabe gode betingelser for \u00f8velse ved at skabe milj\u00f8er med h\u00f8j udfordring og h\u00f8j st\u00f8tte, og vi kan \u00f8ve os ved at deltage i diskussioner (ikke sidde dem overh\u00f8rig) og blive bedre til at lytte til perspektiver, n\u00e5r de fremf\u00f8res. <\/p>\n

Bliv bedre til produktiv uenighed<\/h2>\n

Du beh\u00f8ver ikke at v\u00e6re vellidt hele tiden eller af alle.<\/strong>Det er naturligt at ville v\u00e6re vellidt, men det b\u00f8r ikke v\u00e6re det vigtigste hele tiden. Det g\u00e6lder is\u00e6r, n\u00e5r du stiger i anciennitet. Ledere, der fors\u00f8ger at v\u00e6re “venner f\u00f8rst”, har ikke succes p\u00e5 lang sigt. I en artikel i Harvard Business Review siger Joel Garfinkle, at det er bedre at fokusere p\u00e5 respekt<\/a> (at give og g\u00f8re sig fortjent til den) i stedet for at v\u00e6re sympatisk. Hvis du har respekt i tankerne under uoverensstemmelser, kan samtalerne forblive “gensidigt st\u00f8ttende”. <\/p>\n

Forst\u00e5 dine personlige reaktioner og standardadf\u00e6rd, n\u00e5r det g\u00e6lder uenigheder.<\/strong>Visse emner kan g\u00f8re dig mere nerv\u00f8s end andre, eller nogle arbejdsbeslutninger vil f\u00f8les mere personlige end andre. Hvis du er mere bevidst om din egen frygt og dine egne triggere, kan det hj\u00e6lpe dig til at v\u00e6re villig til at pr\u00f8ve noget andet – som at stille sp\u00f8rgsm\u00e5l, der inviterer til overraskende svar, eller at deltage p\u00e5 en mere neutral\/\u00e5ben m\u00e5de. <\/p>\n

Fokuser p\u00e5 det store billede.<\/strong>Produktive uenigheder b\u00f8r fokusere p\u00e5 processer, beslutninger, m\u00e5l eller ideer. Personlige angreb er ikke produktive. N\u00e5r vi har sunde diskussioner, b\u00f8r vi fokusere p\u00e5 at ville det bedste for kunderne og det bedste for virksomheden. Det handler ikke om at bevise, hvem der har ret. <\/p>\n

Fokuser p\u00e5 det, du skal l\u00e6re.<\/strong>Ikke med det form\u00e5l at bevise din pointe og overbevise den anden side. I en HBR-unders\u00f8gelse foretrak 78 % af deltagerne, da de blev tilbudt en “debatpartner”, der var uenig i deres synspunkt, en partner, der var villig til at l\u00e6re mere om deres synspunkter, frem for en, der ville fors\u00f8ge at overtale dem til det andet synspunkt. Interessant nok er vi mere tilb\u00f8jelige til at tro, at vi er villige til at l\u00e6re, men andre \u00f8nsker kun at overtale os. Du kan stadig v\u00e6re venlig\/venlig og uenig.Mange<\/strong>mennesker, som ikke bryder sig om at v\u00e6re uenige med nogen, siger, at de er bange for at v\u00e6re en idiot eller s\u00e5re nogens f\u00f8lelser, siger Gallo. Ofte er det mere i dit hoved end i virkeligheden – de fleste mennesker vil have det fint med at h\u00f8re et andet perspektiv, s\u00e5 l\u00e6nge samtalen forbliver oprigtigt respektfuld. Nogle gange er det, der f\u00f8lger, n\u00e5r nogen siger “med al respekt”, alt andet end det. <\/p>\n

V\u00e6r opm\u00e6rksom p\u00e5, hvordan du g\u00f8r det.<\/strong>Sigt efter at v\u00e6re direkte og \u00e6rlig om dine meninger, samtidig med at du er “varm” over for den anden person. Det kan lade sig g\u00f8re. Hvis du er \u00e5ben over for at h\u00f8re andre meninger, vil det hj\u00e6lpe dig til at v\u00e6re mindre aggressiv i din tilgang, og hvis du knytter din mening til virksomhedens behov, vil det hj\u00e6lpe med at holde samtalen om f\u00e6lles m\u00e5l og resultater. Anerkend og n\u00e6vn alle de f\u00e6llestr\u00e6k, du har med den anden person, som en m\u00e5de at holde samtalen nede p\u00e5 jorden og produktiv. <\/p>\n

Brug data med omtanke.<\/strong>Buster Benson har et godt forslag: I stedet for at fors\u00f8ge at reducere uenigheder til data som i “dataene beviser min pointe, s\u00e5 jeg har ret, og du tager fejl”, s\u00e5 pr\u00f8v at komme med forudsigelser om, hvad der kommer til at ske, dvs. hypoteser, der kan testes med aftalte data. Det er produktive data, som vil give dig indsigt ud over meninger eller retroaktive\/kirseb\u00e6rplukkede data. Nu har du en l\u00e6ringsmulighed i stedet for et win-lose-scenarie. <\/p>\n

Behandl uenighed som en kreativ kraft.<\/strong>Hvis forholdene og menneskene er klar til produktiv uenighed, kan du bruge det til at skabe mere kreative tilgange til en given udfordring\/et projekt. Strategen Ian Leslie siger, at det virker, n\u00e5r folk er enige om at skubbe uenighederne s\u00e5 langt som muligt for at afsl\u00f8re nye sp\u00f8rgsm\u00e5l eller kontraintuitive ideer. Bare v\u00e6r opm\u00e6rksom p\u00e5, hvorn\u00e5r produktivitetskurven falder, og det er tid til at tr\u00e6ffe en beslutning. V\u00e6r uenig og forpligt dig.Konsensus<\/strong>er ikke altid \u00f8nskv\u00e6rdigt, og det b\u00f8r heller ikke v\u00e6re det overordnede m\u00e5l. Men “uenighed og forpligtelse” er et vigtigt princip, der siger, at folk har lov til at v\u00e6re uenige, mens en beslutning tr\u00e6ffes, men n\u00e5r en beslutning er truffet, skal alle forpligte sig til den. Hvis du er en af dem, der er s\u00e5 ih\u00e6rdig med at have ret, at du ignorerer beslutninger, der ikke er i overensstemmelse med din mening, skader du dig selv b\u00e5de professionelt og menneskeligt. <\/p>\n

Nogle r\u00e5d til ledere<\/h2>\n

S\u00e6t produktiv uenighed som en v\u00e6rdi.<\/strong>V\u00e6r \u00e5ben om, at det er en forventet og nyttig m\u00e5de at arbejde p\u00e5. Det er i overensstemmelse med Volaris’ virksomhedsv\u00e6rdier om databaseret beslutningstagning og vores l\u00e6ringskultur. Priorit\u00e9r debat og forskellige perspektiver<\/strong>i de tidlige faser af st\u00f8rre initiativer og forandringsledelse. Vi s\u00f8ger ofte tilpasning for hurtigt. <\/p>\n

G\u00f8r det selv.<\/strong>Hvis du omfavner produktiv uenighed ved at bede om andre perspektiver p\u00e5 vigtige beslutninger, viser det, hvordan du \u00f8nsker, at andre skal opf\u00f8re sig. Du kan v\u00e6re \u00e5ben over for modstridende synspunkter, n\u00e5r du fort\u00e6ller, hvordan en beslutning blev truffet, for at vise, at processen ikke er ensidig. Tjek dig selv.BCG<\/strong>stiller dette sp\u00f8rgsm\u00e5l: F\u00e5r du sandheden fra medarbejderne uden at ty til anonyme unders\u00f8gelser? Hvis svaret er nej, er der noget arbejde at g\u00f8re. Hvis dine prim\u00e6re drivkr\u00e6fter i diskussioner er, at du gerne vil have ret, v\u00e6re den klogeste person i lokalet og “vinde” ethvert argument, vil du aldrig h\u00f8re alt det, du har brug for at h\u00f8re. Som Ian Leslie siger: “Det er ligegyldigt, om du har ret. Det er vigtigt, at vi har ret.” <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En arbejdsplads, hvor der ikke er uenigheder, er ikke sund. Faktisk er det et r\u00f8dt flag. Alligevel foretr\u00e6kker de fleste af os generelt at undg\u00e5 uenigheder, og mange af os ved ikke, hvordan man er uenige p\u00e5 en behagelig m\u00e5de. Vi forbinder uenighed med konflikt, aggression, uh\u00f8flighed eller med at f\u00f8le sig utilpas og akavet. … L\u00e6s mere <\/a><\/p>\n","protected":false},"author":9,"featured_media":16516,"menu_order":0,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_seopress_robots_primary_cat":"","_seopress_titles_title":"Omfavnelse af produktive uenigheder","_seopress_titles_desc":"En arbejdsplads, hvor der ikke er uenigheder, er ikke sund. Faktisk er det et r\u00f8dt flag.","_seopress_robots_index":"","footnotes":""},"tags":[],"ak-category":[680],"language-category":[],"class_list":["post-25144","acquired-knowledge","type-acquired-knowledge","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","ak-category-laer"],"acf":[],"cp_meta_data":{"_wpml_media_duplicate":["1"],"_wpml_media_featured":["1"],"_top_nav_excluded":[""],"_cms_nav_minihome":[""],"_wp_page_template":["default"],"_seopress_titles_title":["Omfavnelse af produktive uenigheder"],"_seopress_titles_desc":["En arbejdsplads, hvor der ikke er uenigheder, er ikke sund. Faktisk er det et r\u00f8dt flag."],"_seopress_redirections_logged_status":["both"],"_seopress_redirections_type":["301"],"_thumbnail_id":["16516"],"narrow_thumbnail":["18418"],"wide_thumbnail":["16515"],"_edit_lock":["1734685650:2"],"_last_translation_edit_mode":["native-editor"],"_edit_last":["2"],"_narrow_thumbnail":["field_670e581cbdc49"],"_wide_thumbnail":["field_670e586abdc4a"],"video":[""],"_video":["field_670753ef20031"],"layouts":[""],"_layouts":["field_6703b8c89e107"],"remove_drop_capfirst-tag":["0"],"_remove_drop_capfirst-tag":["field_673c55a6bb96d"],"_wpml_media_has_media":["1"],"_seopress_analysis_target_kw":[""],"footnotes":[""]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge\/25144","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/types\/acquired-knowledge"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/users\/9"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge\/25144\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":34977,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge\/25144\/revisions\/34977"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/media\/16516"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=25144"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=25144"},{"taxonomy":"ak-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/ak-category?post=25144"},{"taxonomy":"language-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/language-category?post=25144"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}