![\"Mohan](\"https:\/\/res.cloudinary.com\/uf-553313\/image\/upload\/v1725544647\/headshot1_Mohan_Naraine_crop_wxk44k.jpg\" "\\"Mohan")
Mohan Naraine har tre \u00e5rtiers brancheerfaring med sig i sit arbejde som gruppeleder.<\/em><\/p>\nHos Volaris f\u00f8rer gruppeledere tilsyn med en gruppe virksomheder, og de har ofte mange \u00e5rs driftserfaring bag sig, hvilket g\u00f8r dem ideelt egnede til at vejlede lederne af de virksomheder, de f\u00f8rer tilsyn med. “Jeg ser det s\u00e5dan, at jeg er ledelseskonsulent for CEO’er”, siger Naraine, som fra september 2024 har ansvaret for fire virksomheder. “De administrerende direkt\u00f8rer rapporterer til mig, og jeg st\u00f8tter dem i at lede deres virksomheder.” Han satte sig ned med Acquired Knowledge<\/em> Magazine for at tale om vigtigheden af at udvikle tillid i et coachingforhold, sit arbejde som mentor for virksomhedsledere og de tendenser, han holder \u00f8je med i bilindustrien.<\/p>\n Softwarechefer er ofte iv\u00e6rks\u00e6ttere af natur. De er opfindere, som har opbygget en virksomhed ud fra en fantastisk id\u00e9, og de bruger det meste af deres tid p\u00e5 at f\u00f8re id\u00e9erne ud i livet ved at bygge, s\u00e6lge og levere produkter til deres kunder. Vi vil gerne arbejde med folk, der kan dyrke den slags ideer og skabe en intrapren\u00f8r\u00e5nd i Volaris. Men ofte kan den type ledere v\u00e6re s\u00e5 fokuserede p\u00e5 teknologien, at de ikke prioriterer det menneskelige aspekt af virksomheden. I min rolle hj\u00e6lper jeg dem med at l\u00e6gge en strategi for, hvordan de f\u00e5r deres medarbejdere til at vokse og udvikle sig, og hvordan de passer p\u00e5 deres kunder. <\/p>\n Jeg siger altid: “Hvis du har et fantastisk produkt, men du ikke har nogen til at arbejde p\u00e5 det, og du ikke har nogen kunder til at k\u00f8be det, s\u00e5 har du ikke nogen virksomhed.<\/p><\/blockquote>\n Jeg har 30 \u00e5rs erfaring inden for software til bilindustrien. Jeg startede som softwareudvikler og fik til sidst en rolle som produktchef hos Reynolds and Reynolds, en virksomhed, der udvikler og underst\u00f8tter software til bilforhandlere. Mit arbejde bragte mig virkelig t\u00e6t p\u00e5 kunderne, fordi jeg byggede produkter, der opfyldte deres krav og gav dem v\u00e6rdi. Min f\u00f8rste erfaring med M&A fik jeg i denne virksomhed, da jeg var s\u00e5 heldig at komme med i et team, der opk\u00f8bte en virksomhed i Europa. Som en del af det tekniske team deltog jeg i due diligence-processen. Den erfaring gav mig mulighed for at flytte til Schweiz, hvor jeg stod for produktudvikling og en partnerkanal og derefter drev virksomheden der i flere \u00e5r. Derefter fik jeg endnu en international mulighed i Mellem\u00f8sten, hvor jeg arbejdede for CDK Global (som dengang var kendt som ADP Dealer Services). Jeg var en del af et team, som k\u00f8bte en partner, der arbejdede i Kuwait, etablerede en forretning og ansatte flere folk i Dubai – og vi havde stor succes over en seks\u00e5rig periode i Dubai. Derefter flyttede jeg tilbage til Canada, hvor jeg blev involveret i andre vertikale segmenter hos CDK Global, herunder lastbilsegmentet. Efter flere \u00e5r hos CDK Global blev jeg igen rekrutteret, denne gang af Cox Automotive, og flyttede til Malaysia i tre \u00e5r, hvor jeg var med til at udvikle deres marked i Asien og Stillehavsregionen. F\u00f8r jeg kom til Volaris, drev jeg ogs\u00e5 en ungarsk softwarevirksomhed, som byggede og leverede et ERP-system (Enterprise Resource Planning) til forhandlere af tungt udstyr over hele verden. Jeg var meget heldig at f\u00e5 mulighed for at tilbringe tid med store kunder i Europa, Australien, Afrika og Nordamerika. Disse kunder repr\u00e6senterede flere m\u00e6rker som Caterpillar, John Deere, Volvo og andre. I l\u00f8bet af den tid flyttede jeg tilbage til Nordamerika og etablerede relationer med store forhandlere, Microsoft og partnere. <\/p>\n Jeg blev rekrutteret til Volaris specifikt for at v\u00e6re en del af den voksende bilportef\u00f8lje. Jeg havde tidligere arbejdet med det \u00f8verste team, s\u00e5 jeg stolede p\u00e5 dem og var meget fortrolig med, hvordan Volaris’ bilportef\u00f8lje driver forretning. Min brancheerfaring er en strategisk fordel for teamet. Da jeg har v\u00e6ret forretningsf\u00f8rer med global erfaring, hj\u00e6lper den baggrund mig med at lede og tilpasse virksomhederne til Volaris’ principper. Jeg var ogs\u00e5 interesseret i at arbejde for Volaris, fordi det er en stor organisation med god ledelse, v\u00e6rdier, systemer og styring. Jeg er glad for at v\u00e6re en del af en voksende portef\u00f8lje i en stor, offentlig virksomhed. <\/p>\n N\u00e5r vi f\u00f8rst k\u00f8ber en virksomhed og skal skabe tillid, er det vigtigt for mig at forst\u00e5 det \u00f8verste ledelsesteam. Jeg kan ogs\u00e5 godt lide at m\u00f8de alle lederne et og to niveauer nede fra direktionen og bruge tid sammen med dem. Jeg er stolt af at v\u00e6re en meget kulturelt tilpasningsdygtig person, der har boet og arbejdet i mange lande og har bes\u00f8gt n\u00e6sten 50 af dem. For mig betyder opbygning af tillid, at det er vigtigt at v\u00e6re fleksibel med min stil, den m\u00e5de, jeg t\u00e6nker p\u00e5, og den m\u00e5de, jeg interagerer med mennesker p\u00e5. <\/p>\n Jeg har en personlig coach. Mohan er min chef, men det f\u00f8les ikke som om, det er s\u00e5dan. Han sagde til mig: “N\u00e5r du har et problem, coacher vi dig, vi st\u00e5r p\u00e5 din side. -Sven Kalus, ASC Automotive Solution <\/p>\n<\/blockquote>\n Vi ser ofte p\u00e5 vores eksisterende medarbejdere og fokuserer p\u00e5, hvordan vi kan fremme nye ledere i virksomheden. Det har v\u00e6ret fantastisk at f\u00e5 adgang til medarbejdernes udviklingsplaner. For eksempel arbejdede jeg sammen med HR og den administrerende direkt\u00f8r i en virksomhed om hendes udviklingsplan. Arbejdet involverede besvarelse af sp\u00f8rgsm\u00e5l som f.eks: Hvordan ser hendes karriereplan ud i l\u00f8bet af de n\u00e6ste seks m\u00e5neder? Hvordan tr\u00e6der hun ind i rollen som CEO? Hvordan kan vi hj\u00e6lpe med tr\u00e6ning, s\u00e5 hun kan starte sin rejse mod at blive en god virksomhedsleder? Vores ledertr\u00e6ning starter med 360\u00b0 feedback af hver enkelt leder. Alle lederne er kloge og kreative mennesker til at begynde med, og med tiden udvikler og kultiverer vi hver enkelt leder til at blive bedre, end de var, da de startede. <\/p>\n Alle disse dele af talentudviklingsplanen var skabeloner fra Volaris<\/p><\/blockquote>\n . Bilproducenter \u00f8nsker ikke at v\u00e6re afh\u00e6ngige af den traditionelle forhandlermodel for at s\u00e6lge biler. Forbrugerne vil gerne kunne k\u00f8be biler, n\u00e5r det passer dem, og det kan betyde, at de kan k\u00f8be og konfigurere en bil hjemmefra. De \u00f8nsker ikke at g\u00e5 ind i en murstensforhandlerbygning, g\u00e5 ind i et showroom og blive konfronteret med s\u00e6lgere, fordi det er en oplevelse, de finder udfordrende. Derfor ser vi, at flere producenter skifter til en agenturmodel – en tendens, der drives frem af forbrugere og producenter. Vi ser denne tendens i Kina, og det er begyndt at ske i Europa. En agent kan f.eks. s\u00e6lge biler i et indk\u00f8bscenter eller i et pop-up showroom med tre biler i et lejlighedskompleks. Folk kan g\u00e5 ind og konfigurere deres bil p\u00e5 deres telefon, bestille den og f\u00e5 den leveret til deres hus. Som f\u00f8lge heraf vil de traditionelle forhandlere v\u00e6re under pres for at \u00e6ndre deres m\u00e5de at drive forretning p\u00e5 og til geng\u00e6ld udfordre os og de v\u00e6rkt\u00f8jer, vi leverer som udbydere af forhandlersystemer. Hvad alt dette betyder for softwareudbydere er, at vi ogs\u00e5 skal \u00e6ndre nogle af de v\u00e6rkt\u00f8jer og tilbud, vi har til disse forhandlere. <\/p>\n Interessen for mobilitetstjenester er stigende. For eksempel ser vi yngre generationer, som ikke \u00f8nsker at eje en bil. I stedet vil de bestille en Uber, cykle eller m\u00e5ske kunne bruge en bil i tre uger og aflevere den tilbage efter den periode. Eller m\u00e5ske vil de kun bruge en bil i weekenden eller k\u00f8re i en helt anden bil end den, de bruger nu, om to m\u00e5neder. Denne voksende tendens udfordrer ogs\u00e5 den traditionelle forhandlermodel. Jeg forestiller mig, at vi kommer til at se flere forhandlere begynde at tilbyde mobilitetstjenester, som kan give mere fleksibilitet end at eje et k\u00f8ret\u00f8j. Vi ser ogs\u00e5 en hurtig ekspansion af NEV-forhandlere (New Energy Vehicle) over hele verden, som s\u00e6lger og servicerer elektriske k\u00f8ret\u00f8jer. Denne tendens har nu en betydelig indvirkning p\u00e5 salget af traditionelle gasdrevne k\u00f8ret\u00f8jer over hele verden. For eksempel er over 40 % af de mere end 30 millioner k\u00f8ret\u00f8jer, der s\u00e6lges i Kina, elektriske k\u00f8ret\u00f8jer. Mange af de store NEV-m\u00e6rker har fundet vej til Nordamerika og Europa, og det vil ogs\u00e5 udfordre den traditionelle forhandlermodel, is\u00e6r service- og reservedelsforretningen, som er livsnerven for de fleste forhandlere. Bilerne har f\u00e6rre bev\u00e6gelige dele og f.eks. en motor, der skal repareres. Som udbydere af forhandlersystemer bliver vi n\u00f8dt til at v\u00e6re p\u00e5 forkant med udviklingen og begynde at fokusere p\u00e5 nye innovative l\u00f8sninger og tjenester, som forhandlere og producenter f\u00e5r brug for i fremtiden. <\/p>\n Vi ser konsolidering, da agenturmodellen ogs\u00e5 vinder frem, og dermed ser vi, at antallet af forhandlere falder. Antallet af forhandlere i USA er faldet med to tredjedele siden 1950, og det er g\u00e5et st\u00f8t nedad siden da, if\u00f8lge data fra National Automobile Dealers Association<\/a>. Konsolidering skaber st\u00f8rre, mere magtfulde grupper, som opk\u00f8ber mindre forhandlere, og de bliver mere globale i deres natur. Nogle af disse store forhandlergrupper omfatter: <\/p>\n Hvis du er en del af en lille, lokal softwarevirksomhed, som ikke er en del af en af disse store grupper, skal du v\u00e6re opm\u00e6rksom p\u00e5, at verden \u00e6ndrer sig hurtigt. Det er meget mere udfordrende at v\u00e6re en lille spiller p\u00e5 et lille marked i det nuv\u00e6rende milj\u00f8. <\/p>\n Den fordel, vi har hos Volaris, er, at vi ejer virksomheder, der opererer i forskellige dele af verden, og vi har kendskab til den teknologi og de \u00e6ndringer, der sker i st\u00f8rre globale koncerner. Vi kan bringe nogle af de tanker og ideer tilbage, som sker hos forhandlerne og producenterne af originalt udstyr (OEM). At samle alle vores udbydere af bilsoftware i \u00e9t \u00f8kosystem hj\u00e6lper dem med at fremme deres ideer og synergier. Tilliden, integriteten og den direkte kommunikation er der, og vi arbejder p\u00e5 en smidig m\u00e5de. Vi er altid forbundet, uanset hvor i verden vi bor, og vi er t\u00e6tte kolleger, som ogs\u00e5 har det sjovt sammen. <\/p>\n
\nSom gruppeleder hos Volaris betragter du dig selv som konsulent og coach for CEO’er. Hvilke problemer beder software-CEO’er dig om hj\u00e6lp til? <\/h3>\n
Hvilken baggrund og brancheerfaring bringer du med dig i dit arbejde som “CEO-coach”?<\/h3>\n
Hvad tiltrak dig ved at arbejde hos Volaris?<\/h3>\n
I et coachingforhold er det meget vigtigt at opbygge tillid, fordi du giver vejledning og r\u00e5d. Hvordan sikrer du et st\u00e6rkt forhold? <\/h3>\n
Ud over den coaching, du giver, hvad er s\u00e5 nogle andre eksempler p\u00e5 talentudviklingsressourcer, som Volaris stiller til r\u00e5dighed for de virksomheder, der rapporterer til dig?<\/h3>\n
\nMindre virksomheder har ikke let adgang til information og oplysninger, som vi f\u00e5r fra den st\u00f8rre organisation, som Volaris er. Volaris g\u00f8r et fantastisk stykke arbejde med at f\u00e5 medarbejderprogrammer p\u00e5 plads. Faktisk er det af alle de virksomheder, jeg har arbejdet for, nok den virksomhed, hvor jeg har set mest fokus p\u00e5 talentudvikling og efterf\u00f8lgerplanl\u00e6gning. <\/p>\nHvad er den st\u00f8rste disruptive tendens, du i \u00f8jeblikket ser udfolde sig inden for bilsoftware?<\/h3>\n
Er der andre interessante tendenser, du observerer?<\/h3>\n
Er disse tendenser med til at fremskynde konsolideringen inden for bilforhandlere?<\/h3>\n
\n
Hvordan hj\u00e6lper det \u00f8kosystem, der er skabt i Volaris’ bilportef\u00f8lje, virksomheder med at holde trit med den foranderlige branche?<\/h3>\n
L\u00e6s mere om det<\/h3>\n