![\"Becky](\"https:\/\/res.cloudinary.com\/uf-553313\/image\/upload\/v1722439643\/Becky_KelderhouseStout-Headshot_utsjgf.png\" "\\"Becky")
\nN\u00e5r man opn\u00e5r en toppost i en virksomhed, betyder det ofte, at der ikke er andre steder at g\u00e5 hen, n\u00e5r man leder efter sin n\u00e6ste udviklingsmulighed, men ved at tilh\u00f8re Volaris-koncernens st\u00f8rre netv\u00e6rk kunne Kelderhouse-Stout bringe sin erfaring til nyopk\u00f8bte Volaris-virksomheder som integrations- og forretningsv\u00e6kstchef. I 2024 p\u00e5tog hun sig ikke bare \u00e9n, men to nye roller: som midlertidig General Manager i Volaris-ejede Intellicene og en ny udfordring som Group Manager. Kelderhouse-Stout satte sig ned med Acquired Knowledge<\/em> for at diskutere de vigtige f\u00e6rdigheder, der skal til for at hj\u00e6lpe virksomhedsledere med at fremskynde deres virksomheds v\u00e6kst, og hvordan hendes erfaringer som General Manager hj\u00e6lper hende med at forst\u00e5 de udfordringer, som andre i den rolle st\u00e5r over for i \u00f8jeblikket.<\/p>\n
\n
Tillykke med din nye stilling. Kan du fort\u00e6lle os, hvad dine prim\u00e6re ansvarsomr\u00e5der er i din nye rolle som Group Manager hos Volaris Group? <\/h3>\n
Tak skal du have. Det har v\u00e6ret en interessant rejse siden januar 2024. Jeg f\u00f8rer tilsyn med tre Volaris-virksomheder. Derudover leder jeg en af disse virksomheder direkte som fungerende General Manager. I \u00f8jeblikket har min rolle et st\u00e6rkt operationelt fokus. Ca. 10 % af min tid g\u00e5r med M&A-aktiviteter, som indeb\u00e6rer gennemgang af forslag til forretningsudvikling og vurdering af produkttilbud i sikkerhedssektoren. Selv om mit ansvar er noget opdelt, er det operationelle aspekt fremherskende p\u00e5 grund af min dobbeltrolle som b\u00e5de Group Manager og fungerende General Manager. Der sker helt sikkert en masse! <\/p>\n
Det lyder sp\u00e6ndende. Hvordan var din integration og overgang til denne rolle, og hvilke udfordringer eller muligheder er du st\u00f8dt p\u00e5? <\/h3>\n
Overgangen til Group Manager gik rigtig godt. Mine daglige ansvarsomr\u00e5der \u00e6ndrede sig ikke v\u00e6sentligt, da der er et stort overlap mellem min tidligere rolle som Integration and Business Growth Manager og min nuv\u00e6rende rolle. Heldigvis kendte jeg allerede virksomhederne og deres udfordringer efter at have arbejdet t\u00e6t sammen med dem i omkring halvandet \u00e5r. Dette kendskab gjorde overgangen smidig og naturlig, hvilket jeg tror var hensigten. Med hensyn til udfordringer og muligheder fandt jeg, at rollen som Integration Manager udfordrede mig til at p\u00e5virke uden direkte autoritet. I den egenskab arbejdede jeg sammen med General Managers i Volaris-ejede virksomheder, hvor jeg talte for bedste praksis og gjorde det lettere at indf\u00f8re den. Nu, som Group Manager med ansvar for tre Volaris-virksomheder, har jeg flere muligheder for at styre forretningsprocesserne direkte, n\u00e5r det er n\u00f8dvendigt. Ved at udnytte den autoritet, der f\u00f8lger med rollen, kan jeg implementere bedste praksis og drive \u00e6ndringer mere effektivt. <\/p>\n
Hvilke lederegenskaber anser du som gruppeleder for at v\u00e6re de vigtigste, og hvordan indarbejder du dem i din daglige ledelsesstil?<\/h3>\n
P\u00e5 det individuelle virksomhedsniveau er fokus sn\u00e6vrere, men p\u00e5 gruppeniveau skal perspektivet v\u00e6re meget bredere. Det kr\u00e6ver en r\u00e6kke forskellige lederegenskaber for at opfylde de forskellige behov i rollen. Effektiv kommunikation er altafg\u00f8rende. Jeg skal sikre et \u00e5bent samarbejde og v\u00e6re tilg\u00e6ngelig for enhver leder, uanset om det er en General Manager eller deres teammedlemmer, n\u00e5r de dykker ned i vores best practices. <\/p>\n
Empati og strategisk t\u00e6nkning er ogs\u00e5 afg\u00f8rende.<\/p><\/blockquote>\n
Empati er afg\u00f8rende, fordi det kan v\u00e6re udfordrende at lede mennesker, og det er vigtigt at forst\u00e5 deres perspektiver. Strategisk t\u00e6nkning er lige s\u00e5 vigtig, fordi beslutninger skal tr\u00e6ffes hurtigt og v\u00e6re baseret p\u00e5 b\u00e5de den aktuelle situation og dataanalyse. Det handler ikke bare om at tr\u00e6ffe en hurtig beslutning; det kr\u00e6ver en kritisk tankeproces. Denne tilgang er afg\u00f8rende for vores virksomheders succes. <\/p>\n
Hvad er de vigtigste overvejelser for b\u00e6redygtig v\u00e6kst i en softwarevirksomhed?<\/h3>\n
Min erfaring er, at b\u00e6redygtig v\u00e6kst i en softwarevirksomhed afh\u00e6nger af to kritiske faktorer.<\/p>\n
\n
- For det f\u00f8rste er det vigtigt at udnytte de eksisterende aktiver. Efter at have ledet to virksomheder, f\u00f8r jeg flyttede til koncernniveau, har jeg p\u00e5 f\u00f8rste h\u00e5nd set, hvad der fungerer, og hvad der ikke g\u00f8r i l\u00f8bet af mine 13 \u00e5r hos Volaris. Mange af de virksomheder, vi opk\u00f8ber, har brug for forandring, ofte fordi deres produkter er \u00e6ldre. Men hvis vi ikke udnytter vores eksisterende aktiver effektivt, risikerer vi at falde i den f\u00e6lde at bygge noget nyt og fors\u00f8ge at konkurrere med hele markedet, hvilket er ekstremt udfordrende inden for softwareudvikling. Derfor er det afg\u00f8rende at maksimere v\u00e6rdien af det, vi allerede har. <\/li>\n
- For det andet er vores medarbejdere afg\u00f8rende for b\u00e6redygtig v\u00e6kst. Det er vigtigt at tage sig af vores medarbejdere, da de besidder dom\u00e6neekspertise og dyb viden, som ikke let kan erstattes. Forestillingen om, at “alle kan erstattes”, er farlig, is\u00e6r i softwarebranchen. For at opn\u00e5 b\u00e6redygtig v\u00e6kst er det afg\u00f8rende at have talentfulde mennesker, som nyder det, de laver, og som er motiverede for at arbejde for deres virksomhed. <\/li>\n<\/ul>\n
Disse to faktorer – udnyttelse af aktiver og pleje af vores medarbejdere – er grundl\u00e6ggende for at opn\u00e5 langsigtet succes.<\/p>\n
Hvilke personlige og professionelle udviklingsstrategier har du fundet mest effektive i l\u00f8bet af din karriere?<\/h3>\n
Jeg har altid haft mentorer, og jeg tror virkelig p\u00e5 deres betydning. Jeg f\u00e5r meget ud af relationer og forbindelser med andre. At l\u00e6re, hvordan andre har h\u00e5ndteret udfordringer og muligheder, eller at f\u00e5 et nyt perspektiv p\u00e5 en situation, har v\u00e6ret transformerende for mig. Disse mentorrelationer har hjulpet mig til at forst\u00e5 mig selv bedre og har ofte givet mig en overbevisende refleksion, som har v\u00e6ret afg\u00f8rende for min karriereudvikling. Jeg har ogs\u00e5 gennemf\u00f8rt nogle kurser, som har v\u00e6ret gavnlige for at f\u00e5 teoretisk viden. Men jeg synes, at praktisk indsigt fra mentorer er mere virkningsfuld, da boglig viden nogle gange kan v\u00e6re endimensionel. Mentorerfaringerne i Volaris har v\u00e6ret s\u00e6rligt v\u00e6rdifulde. <\/p>\n
To af mine vigtigste mentorer var en del af Volaris-gruppen, hvilket understreger styrken i vores netv\u00e6rks\u00f8kosystem<\/p><\/blockquote>\n
.
\nDa jeg startede, var jeg en individuel bidragyder, og med tiden er jeg vokset betydeligt, delvis p\u00e5 grund af ekspertisen og vejledningen omkring mig. Derudover deltog jeg i VEGA-programmet (Volaris Executive Growth Academy) sidste efter\u00e5r, som var fremragende. Det var en fantastisk m\u00e5de at m\u00f8de ledere fra andre portef\u00f8ljer p\u00e5. Vi blev organiseret i Personal Advisory Board-grupper, hvilket lettede samarbejdet og forbindelsen og styrkede det v\u00e6rdifulde netv\u00e6rk, vi har opbygget. <\/p>\nHvilket r\u00e5d vil du give til en person, der \u00f8nsker at f\u00e5 en lederrolle i Volaris Group?<\/h3>\n
Mit bedste r\u00e5d er at arbejde i s\u00e5 mange forskellige roller som muligt. Denne tilgang har v\u00e6ret transformerende for mig og givet mig enorm v\u00e6rdi og viden. Jeg startede min karriere som programm\u00f8r, hvilket var fascinerende p\u00e5 grund af den probleml\u00f8sning, der var forbundet med kodning. Men jeg fandt ud af, at arbejdets ensomme karakter ikke passede mig. Da jeg fik mulighed for at skifte til projektledelse, greb jeg chancen, og den vej f\u00f8rte mig til sidst ind i service- og produktledelse. Denne varierede erfaring har givet mig et afrundet perspektiv og en dyb forst\u00e5else af forskellige aspekter af vores forretning. V\u00e6r ikke bange for at pr\u00f8ve forskellige roller i l\u00f8bet af din karriere. Folk holder sig ofte tilbage, men at udforske forskellige jobfunktioner kan give dig forskellige f\u00e6rdigheder og indsigter. Hvis nogen havde fortalt mig for fem, seks eller syv \u00e5r siden, at jeg ville v\u00e6re i denne stilling, ville jeg have v\u00e6ret skeptisk. Men at f\u00e5 forskellige jobkompetencer og perspektiver p\u00e5, hvordan vores virksomheder fungerer, er afg\u00f8rende for v\u00e6kst og succes i en lederrolle. <\/p>\n
Hvilke aktuelle tendenser i softwareverdenen synes du er mest sp\u00e6ndende eller bekymrende, og hvordan positionerer Volaris Group sig for at udnytte eller afb\u00f8de disse tendenser?<\/h3>\n
En af de mest sp\u00e6ndende tendenser er den hurtige udvikling inden for AI og teknologi. Den hastighed, hvormed tingene udf\u00f8res i dag, drevet af open source-samarbejde og globalt teamwork, er bem\u00e6rkelsesv\u00e6rdig. Det var en stor udfordring, da jeg startede min karriere for 26 \u00e5r siden, men nu er det opl\u00f8ftende at se, hvor hurtigt tingene bev\u00e6ger sig, og hvilke uendelige muligheder AI giver. For Volaris kan indf\u00f8relsen af AI betyde, at det bliver lettere at komme ind p\u00e5 nye forretningsomr\u00e5der, og at der opst\u00e5r mange muligheder for M&A. Udbredelsen af startups, b\u00e5de lovende og andre, giver ogs\u00e5 potentiale for v\u00e6kst og ekspansion. Det bliver interessant at se, om Volaris vil udnytte denne tendens p\u00e5 en anden m\u00e5de – m\u00e5ske med mere fokus p\u00e5 vidensv\u00e6kst og innovative undervisningsmetoder og i overensstemmelse med vores v\u00e6gt p\u00e5 l\u00e6ring og udvikling. P\u00e5 den mere bekymrende side af AI-trenden mener jeg, at kritisk t\u00e6nkning er vigtigere end nogensinde i et arbejdsmilj\u00f8 med h\u00f8jt tempo, hvor vi har \u00f8get adgang til hurtige l\u00f8sninger som ChatGPT. Som Group Manager er det min rolle at l\u00e6gge strategier og positionere mine virksomheder til succes, hvilket jeg mener kr\u00e6ver, at der afs\u00e6ttes tid til dyb refleksion og kritisk analyse. Som ledere betyder vores evne til at tr\u00e6ffe gennemt\u00e6nkte, informerede beslutninger, at vi er n\u00f8dt til at sikre, at vi ikke mister vores evne til kritisk t\u00e6nkning midt i det hurtige tempo i den teknologiske udvikling. <\/p>\n
L\u00e6s mere om karriere hos Volaris<\/h3>\n
\n
- Fra at skrive kode til at bestemme: DRAMS’ CEO Brendan Floods karriererejse<\/a><\/li>\n
- At se aftalen fra begge sider af bordet: Sp\u00f8rgsm\u00e5l og svar med gruppeleder Jay Hoffman<\/a><\/li>\n
- Forbinder virksomheder med v\u00e6kstmuligheder: Sp\u00f8rgsm\u00e5l og svar med portef\u00f8ljeleder Gordon Smith<\/a><\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"